Un buen amigo comentaba que las iniciativas de cambio requieren una cultura para perdurar. Me parece que tiene mucha razón. Sin embargo, si bien la reducción es simplista y estoy seguro que mi amigo no la hacía, no quisiera que caigamos en la trampa de pensar que la cultura es un “ingrediente” a añadir a las iniciativas de cambio. Por eso decidí abordar en esta sexta y última entrega, algunos consejos sobre cómo mantener los cambios logrados por los equipos.
Sostener el cambio.
Las iniciativas de cambio fallan porque se abandonan y se abandonan por mal diseño, (que espero la probabilidad haya disminuido con esta serie de artículos) o por cansancio.
Ahora bien, en general el cansancio se da si:
- la duración de las iteraciones se alarga demasiado. De ahí la importancia de objetivos definidos y proyectos que se renuevan/modifican en el tiempo.
- se pierde el rigor del método. Siempre: las juntas tienen tiempo y frecuencia definida, se presentan los medidores de avance, se escuchan todas las voces, se discute con datos y no con opiniones, se acuerdan acciones y los acuerdos respetan.
- los resultados no son los esperados. Esto implica una mala concepción del fondo de las iniciativas de cambio, hay que recordar no buscamos UN resultado buscamos un cambio. Se debe entender que el proceso es, por naturaleza, iterativo.
- se destruye el ímpetu del equipo al bloquear o ignorar sus recomendaciones a través de la autoridad y la jerarquía.
- no se reconocen y celebran los pequeños avances.
Si se sostiene el método de ejecución en el tiempo, me atrevo a anticipar cambios ágiles pero a la vez profundos. Tenemos que considerar que cambiar es un proceso y como cualquier proceso, tiene curva de aprendizaje y se gestiona. Esto me lleva a una pregunta relacionada con la afirmación del amigo que cité al inicio de la conversación.
¿Qué es primero, la cultura o el método?
Sin intentar profundizar y menos ser exhaustivo en cómo se crea una cultura en la empresa, pues el tema da para escribir libros, sí quiero al menos hacer algunas anotaciones sobre los equipos de cambio y su impacto en la cultura desde las trincheras de la operación. Así que para contestar la pregunta, quisiera recordar la intención central de estos artículos: ayudar a las empresas y empresarios a lograr agilidad de cambio para enfrentar las dificultades que estamos atravesando y las que están por venir en la ansiada recuperación. Dentro de ese marco, sólo encuentro una respuesta válida y que en atención a que la urgencia que vivimos pide respuestas sencillas: El método genera cultura. En ese orden y por lo menos de inicio. Propongo entonces que el proceso contrario, si bien existe, se da después.
Trataré de elaborar mis argumentos. Sólo a través de la repetición sistemática, incluyente, libre y relevante de las iniciativas de cambio en que se genera una cultura de mejora. Es en la ejecución donde se adquieren los hábitos. Es en el hábito donde se valida la sinceridad de las iniciativas de cambio y la voluntad honesta de la dirección de permitir que la gente se involucre. Es en el día a día repitiendo una rutina de mejora, tomando nuevos y retadores proyectos, juntándose en equipo a discutir y acordar entre pares, donde se genera el “oficio” del cambio y la mejora. Cuando se ve en la práctica y en la realidad implementada lo que en su momento fue sólo una idea aportada es que se valida que las voces sí son escuchadas.
Lograr un cambio que perdure.
Por lo tanto he ahí el primer elemento para que las iniciativas perduren; reconocer el cambio y no los cambios como lo permanente. Esta ejecución sistemática de los procesos de cambio crean una cultura donde todo puede ser retado y mejorado, donde las fallas son motivo de orgullo por el aprendizaje que conllevan y no son vistas como causa de reprimenda, donde se motiva la experimentación y se decide con datos y no por caprichos o por jerarquía en el organigrama, donde el foco está en lo que el equipo genera y no el egoísmo de mi idea. Este es el verdadero centro donde se sostiene un cambio que perdura. En estos tiempos inciertos, en los que la recuperación se prevé a trompicones, necesitamos ejecutar estos modelos de cambio rápida y repetidamente. Ya que será aquella empresa que en los siguientes meses itere más y mejor, la que saldrá fortalecida.
En estos días hago el comentario con mi equipo, parte en broma y parte en serio, sobre los planes que elaboramos semana a semana: “todo esto anótenlo en una servilleta y si se les cae el café, no duden en usarla”. No son los planes correctos los que harán la diferencia, será la capacidad de generar repetidamente más planes lo que nos dará mayor adaptabilidad y lo que nos permitirá salir adelante. Los momentos que vivimos nos obligaron a cambiar con agilidad y a modificar paradigmas en la empresa. Es momento de aprovechar el empujón que nos dio la vida y hacer del cambio una nueva habilidad en la empresa: por el bien de nuestros clientes, por el bien de nuestra gente y finalmente, por el bien de la empresa.
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